8 задач консалтинговой компании

 

Управленческий консалтинг включает в себя широкий спектр мероприятий, и многие фирмы и их члены часто определяют эту практику совершенно  по-разному. Один из способов классифицировать деятельность - это область компетенции профессионала (например, конкурентный анализ, корпоративная  стратегия, управление операциями или человеческие ресурсы). Но на практике в этих категориях существует много различий между ними.

Другой подход заключается в том, чтобы рассматривать процесс как последовательность фаз-ввода, заключения контрактов, диагностики,  сбора данных, обратной связи, реализации и т. д. Однако эти фазы обычно менее дискретны, чем большинство консультантов признают.

Возможно, более полезным способом анализа процесса является рассмотрение его целей; Ясность в отношении целей, безусловно,  влияет на успех работы. Вот восемь основных целей о которых говорит консалтинговая компания киев:


1. Предоставление информации клиенту.

2. Разрешение проблем клиента.

3. Создание диагноза, для чего может потребоваться переопределение задачи.

4. Рекомендации, основанные на диагнозе.

5. Помощь в реализации рекомендуемых решений.

6. Создание консенсуса и приверженности в отношении корректирующих действий.

7. Содействие обучению клиентов, то есть обучение клиентов решению подобных проблем в будущем.

8. Постоянное повышение эффективности организации.

1. Предоставление информации

Возможно, наиболее распространенной причиной обращения за помощью является получение информации. Консалтинг может включать в себя  опросы по вопросам отношений, исследования затрат, технико-экономические исследования, обзоры рынка или анализ конкурентной структуры  отрасли или бизнеса. Компании может потребоваться специальная экспертиза консультанта или более точная и актуальная информация,  которую фирма может предоставить. Или компания не может сэкономить время и ресурсы для разработки внутренних данных.


2. Решение проблем

Менеджеры часто предоставляют консультантам сложные проблемы для решения. Например, клиент может захотеть узнать, следует ли делать или покупать  компонент, приобретать или лишать бизнес-сферу или изменять маркетинговую стратегию. Или руководство может спросить, как реструктурировать  организацию, чтобы легче адаптироваться к изменениям; какую финансовую политику принять; или то, что наиболее практичным решением является  проблема компенсации, морального духа, эффективности, внутренней коммуникации, контроля, правопорядка управления или что-то еще.

Поиск решений проблем такого рода, безусловно, является законной функцией. Но консультант также несет профессиональную ответственность,  чтобы спросить, является ли поставленная проблема самой необходимой для решения проблемы. Очень часто клиенту нужна помощь в определении  реальной проблемы; действительно, некоторые власти утверждают, что руководители, которые могут точно определить корни своих проблем,  вообще не нуждаются в консультациях по вопросам управления. Таким образом, первая работа консультанта - изучить контекст проблемы. Для этого он может спросить:

  • Какие решения были предприняты в прошлом, с какими результатами?
  • Какие неудовлетворенные шаги в направлении решения имеет в виду клиент?
  • Какие связанные аспекты бизнеса клиента идут не так хорошо?
  • Если проблема «решена», как будет применяться решение?


3. Эффективный диагноз

Важная задача консалтинговых фирм находится в их опыте в качестве диагностов. Несмотря на это, иногда вызывает непонимание между консультантом и  клиентом, поскольку менеджеры часто опасаются  неприятных ситуаций, в которых они могут быть ответственны. Компетентный диагноз требует не только изучения внешней среды, технологии и  экономики бизнеса, а также поведения нештатных членов организации. Консультант должен также спросить, почему руководители сделали  определенные выборы, которые теперь кажутся ошибками или игнорируют некоторые факторы, которые сейчас кажутся важными.


4. Рекомендация действий

Взаимодействие характерно завершается отчетом, в котором кратко излагается то,что по мнению консалтинговой фирмы или консультанта должен предпринять клиент. Многие люди, вероятно, скажут, что  цель взаимодействия выполняется, когда профессионал представляет собой последовательный логический план действий шагов, направленных  на улучшение диагностированной проблемы. Консультант рекомендует, и клиент решает, как и как реализовать.

5. Проведение изменений

Правильная роль консультанта в осуществлении - это вопрос серьезных дискуссий в профессии. Некоторые утверждают, что тот, кто помогает  вносить рекомендации в действие, берет на себя роль менеджера и, следовательно, превышает законные границы консалтинга. Другие считают, что те,  кто рассматривает реализацию исключительно как ответственность клиента, не имеют профессионального отношения, поскольку рекомендации, которые не  выполняются (или выполняются плохо), являются пустой тратой денег и времени. И так же, как клиент может участвовать в диагнозе, не  уменьшая ценность роли консультанта, поэтому существует много способов, которыми консультант может помочь в реализации, не узурпируя  работу менеджера.


6. Создание консенсуса и обязательств

Любая полезность участия в организации зависит от того, насколько участники согласуются с характером проблем и возможностей и соответствующими  корректирующими действиями. В противном случае диагноз не будет принят, рекомендации не будут реализованы, и действительные данные могут  быть удержаны. Чтобы предоставить надежные и убедительные рекомендации, консультант должен быть убедителен и иметь тонко настроенные  аналитические навыки. Но более важным является способность проектировать и проводить процесс: (1) построения соглашения о том, какие  шаги необходимы, и (2) установления момента, чтобы увидеть эти шаги.

  • Какую информацию клиент легко принимает или сопротивляется?
  • Какие нескромные мотивы могут возникнуть в поисках нашей помощи?
  • Какие данные клиент отказывается от поставок? Зачем?
  • Насколько готовы члены организации, индивидуально и вместе, работать с нами над решением этих проблем и диагностикой этой ситуации?
  • Как мы можем сформировать процесс и повлиять на отношение, чтобы повысить готовность клиента к необходимым корректирующим действиям?
  • Готовы ли эти руководители к изучению новых методов и методов управления?
  • Слушают ли эти люди на более высоких уровнях? Будут ли они влиять на предложения людей вниз? Если проект увеличивает восходящую связь, как реагируют высшие уровни управления?
  • В какой мере этот клиент будет рассматривать вклад в общую организационную эффективность и адаптируемость в качестве законной и желательной цели?


7. Облегчение обучения клиентов

Консультанты по управлению любят оставлять что-то неизменное. Это означает не только повышение способности клиентов справляться с немедленными  проблемами, но также помогает им изучать методы, необходимые для решения будущих задач. Это не означает, что эффективные профессионалы сами  работают вне работы. Удовлетворенные клиенты будут рекомендовать их другим и пригласят их в следующий раз, когда возникнет необходимость.

Консультанты облегчают обучение, включив членов организации в процессы назначения. Например, демонстрация соответствующей методики или  рекомендация соответствующей книги часто выполняет больше, чем простое выполнение необходимого анализа. Когда задача требует метода, не  относящегося к области компетенции профессионала, он или она может рекомендовать других консультантов или образовательные программы.  Тем не менее, некоторым членам руководства может потребоваться приобрести сложные навыки, которые они могут изучать только с помощью  управляемого опыта с течением времени.

8. Организационная эффективность

Иногда успешная реализация требует не только новых концепций и методов управления, но и различного отношения к управленческим функциям и  прерогативам или даже изменения в том, как определяется и выполняется основная цель организации. Термин организационная эффективность  используется, чтобы подразумевать способность адаптировать будущую стратегию и поведение к изменениям окружающей среды и оптимизировать вклад  человеческих ресурсов организации.

Консультанты, которые включают эту цель в свою практику, вносят вклад в самую важную задачу высшего руководства - сохранение будущей  жизнеспособности организации в меняющемся мире. Это может показаться слишком большой целью для многих обязательств. Но так  же, как врач, который пытается улучшить функционирование одного органа, может способствовать здоровью всего организма, профессионал  относится к компании в целом, даже когда непосредственное назначение ограничено.